Mein Name ist Christian Haack.

Ich bin der weltweit erste Business Exit Angel.

Es gibt viele Faktoren, die den Mittelstand heutzutage gefährden: Globalisierung, Digitalisierung, Fachkräftmangel, Nachfolgeproblematik und steigender Kostendruck. Doch aus meiner Sicht, ist die Lösung ganz nah, und das Kapital für die Umsetzung ist auch mehr als reichlich vorhanden. Aber, kaum ein Unternehmen schöpft die Möglichkeiten aus.

Es gibt einen 7 Billionen (7.000 MRD) USD Markt, der weitestgehend von deutschen Firmen ungenutzt ist.

Internationale Fonds, PE Firmen und Konzerne suchen nach finanziellen und strategischen Investments, z.B. Beteiligungen, Joint Ventures, Übernahmen).

https://www.welt.de/wirtschaft/article167564796/Das-gute-Geld-aus-Singapur-und-Oslo.html

https://www.zeit.de/wirtschaft/2018-09/investorenkonferenz-katar-deutschland-mittelstand-investitionen

http://www.faz.net/aktuell/finanzen/norwegen-staatsfonds-will-in-deutschen-mittelstand-investieren-15464184.html

https://www.welt.de/wirtschaft/article167414500/Staatsfonds-aus-Singapur-will-deutsche-Firmen-kaufen.html

Wie zu lesen ist, ist das Ziel der Investoren: finanziell aber auch strategisch zu wachsen, z.T. auch langfristig

Die müssen lukrative Investments für ihre Kunden finden, das wird zunehmend schwieriger, weil zu hohe, oft nicht gerechtfertigte Preise aufgerufen werden.

Also gehen auch immer mehr Finanzinvestoren dazu über, sich mehrere strategische Investments zuzulegen, die einzeln nicht die finanzielle Performance bieten, aber in Synergie große Potenziale freisetzen.

Beispiel: Jacobs und Dentallabore

http://www.spiegel.de/gesundheit/diagnose/deutschland-grossinvestoren-kaufen-zahnarztpraxen-a-1209882.html

https://www.dzw.de/die-heuschrecken-kommen-ende-der-einzelzahnarztpraxis-sicht

Weiteres Indiz sind die Stellengesuche im Bereich M&A.

Bei Indeed sind aktuell 1.770 Job gelistet:

https://de.indeed.com/Jobs?q=M%26A&l=

So einen Spezialisten für M&A, also Unternehmenskäufe und –verkäufe, kann sich ein KMU nicht leisten, oder es lohnt nicht, weil es ja nicht Dauerthema ist. Aber genau da lauern die Chancen und Gefahren.

Also liest man die Schlagzeilen:

Deutschland findet keine Nachfolger:

http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/tausende-unternehmer-ohne-nachfolger-15360512.html

https://www.nexown.ch/nachfolgeportal/vorbereitung/60-finden-keine-nachfolger-der-familie-0

Laut Kfw Studie planen sogar 14% der Unternehmen die Schließung, mangels Nachfolge:

https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Fokus-Volkswirtschaft/Fokus-2018/Fokus-Nr.-197-Januar-2018-Generationenwechsel.pdf

Wir verlieren nicht nur das Rückrat der deutschen Wirtschaftskraft, sondern auch die Grundlagen und KnowHow in den essentiellen Wirtschaftszweigen, sondern es stehen auch 1,63 Mio Arbeitsplätze geplant vor dem Aus.

Die Unternehmer gefährden durch eine nicht erfolgte oder erfolgreiche Nachfolge, nicht nur ihr eigenes Lebenswerk und Ruhestand, sondern die Existenz der eigenen Familie und denen von Mitarbeitern, Lieferanten, etc.

Wo liegt die Ursache, bzw. wer ist für die Problembekämpfung verantwortlich?

Politik? Kann mehr Anreiz durch Steuern und Bürokratieabbau sorgen.

Nachfolgegeneration? Mehr Interesse an Neuem, Startups, Sicherheit einer Corporate Career, zu hohe Verantwortung für Menschen und Reputation.

Unternehmergeneration? JA, Vernachlässigung des Themas (ähnlich wie bei der Digitalisierung), man macht das, was man kennt, wo man stark ist und wo man weiß, wie Erfolg geht

Aber wo bleibt die Verantwortung der Unternehmer? Wo sind die Unternehmerpersönlichenkeiten geblieben, die das Risiko auf sich genommen haben, diese Firmen zu gründen, aufzubauen, etc?

Das Unternehmerische Dilemma: Je erfolgreicher das Unternehmen, desto wenige Zeit und Notwendigkeit, sich mit diesen Themen JETZT zu beschäftigen.

Ich sage:

Die Unternehmer sind zu stolz nach Unterstützung zu fragen.

Sie haben es einfach nicht gelernt, ein Unternehmen für Investoren, Käufer oder Nachfolger attraktiv zu vermarkten und einen maximum Exit vorzubereiten.

Ich kann das verstehen. Ich habe es selbst durchleben müssen: Erzwungener Unternehmensverkauf, Pleite, weil keine Relevanz und Werte mehr vorhanden. Und was kommt dann?

Der bisherige Lebensinhalt war geprägte von Leistung, gebraucht werden, dem Gefühl was zu erschaffen und zu bewegen

Was kommt nach dem Exit?

Die meisten Unternehmer scheuen das Unbekannte. Was muss ich tun, um die Firma optimal auszurichten?

Wie hole ich das Meiste raus für mich und das Unternehmen, ohne mich über den Tisch ziehen zu lassen?

Es ist die pure Angst zu Versagen und der falsche Stolz zu denken, ich schaffe das allein, wenn es soweit ist.

Das würde aber ein Unternehmer nie zugeben, weil sie es sich ja selbst gar nicht erst eingestehen würden, bzw. über sowas gar nicht nachdenken.

Es gibt ja schließlich besseres und wichtigeres zu tun, die Firma muss am Laufen gehalten werden.

Wir haben doch keine Zeit mehr: Disruption, Geopolitische Entwicklungen, Globalisierung, Gesetze und Zölle, all das kann dafür sorgen, daß das Unternehmen morgen keine Relevanz und keinen Wert mehr hat, der sich zu übergeben lohnt

Aufwachen: Wir leben von der Substanz. Die nächsten Weltmarktführer kommen im Moment garantiert nicht mehr aus Deutschland. Und jetzt wird auch noch die CEBIT geschlossen, wegen zurückgehendem Interesse.

Es ist leichter sich zu beschweren, wenn ausländische Investoren deutsche Firmen übernehmen.

Es ist leichter, die digitalen Neuheiten zu verteufeln, weil sie das eigene Leben erweitern.

Und kontraproduktive Gesetze, wie z.B. die DSGVO, machen Innovationen zum Wohle der Verbraucher nahezu unmöglich.

Hier komme ich ins Spiel:

Ich will und werde den Mittelstand retten, damit meine Kinder in gleichem Wohlstand aufwachsen können und ich bis an mein Lebensende sicher sein kann, daß es Deutschland und seiner Wirtschaft gut geht.

Meine Vision ist es, das Wissen, best practice und lessons learned zu sammeln, und den Unternehmen zugänglich zu machen.

Mein Mission: ein Wissensplattform, Community und Veranstaltungen zu erschaffen für das beste Wissen der Experten für exponentielle Wachstum oder den Maximum Exit.

Mit dem einzigartigen Plug & Profit System soll es jedem Unternehmer einfach gemacht werden, zu erkennen, wo er was machen muss und leichter die richtigen Entscheidungen treffen kann, welche Maßnahme und welcher Partner dafür der richtige ist.

Ich habe 3 Jahre lang Unternehmer interviewed, Investoren und Berater, um herauszufinden, was die einen brauchen und warum die anderen kaufen.

Daraus habe ich 8 sog. Key Value Driver entwickelt. Faktoren, die Kaufentscheidungen für Unternehmen beeinflussen. Ich habe auch 3 Bücher zu diesen Themen geschrieben.

Wenn der Unternehmen nun diese 8 KVD auf sein Unternehmen anwendet, und weiß, welche davon für seinen perfekten Investor, Käufer oder Nachfolger entscheidend sind, dann kann es sein ganzes Unternehmen darauf ausrichten, diese Faktoren zu maximieren und zu vermarkten. Er wird die besten Investoren, Käufer oder Nachfolger anziehen und für sich gewinnen, weil er weiß, was sie wollen. Er wird sogar so eine mächtige Verhandlungsposition aufbauen, daß er den gesamten Deal kontrollieren und dominieren wird, wann verkauft wird, an wen, für wieviel und wie verkauft wird.

Aber wo kann ein Unternehmer genau das lernen, worauf es bei einem erfolgreichen M&A Deal ankommt? Und wer hilft bei der Umsetzung im eigenen Unternehmen?

Es gibt tausende Events und Angebote für Startups:

Pitchdecks

Success Stories

Events

Communities

Etc.

aber fast gar nichts für Exit Unternehmer, oder Unternehmer, die durch M&A wachsen wollen.

Diese verdienten Unternehmer werden vernachlässigt und sträflich im Stich gelassen. Von denen wird erwartet, dass sie es schaffen, schließlich haben die ja auch ein Unternehmen erfolgreich aufgebaut. Und die Unternehmer glauben dass mittlerweile auch selbst von sich.

Es geht aber um mehr, als nur gute Geschäftszahlen, Kunden, Erfolge der Vergangenheit.

Es geht um Werte und es geht um Wirkung.

Ein Investor, Käufer und Nachfolger will auch in Zukunft wachsen, unglaubliche Erfolge erzielen und ein eigenes Lebenswerk erschaffen. Und wenn er dieses Potenzial in ihrem Unternehmen nicht sieht, dann wird es nicht einsteigen. Deshalb stehen alle so auf die Startups. Frisch, ambitioniert, mit groooßen Visionen die Welt zu verändern und zu erobern.

Der Mittelstand soll von Startups lernen. Aber man schaut nur nach innen: Produkte, Geschäftsmodelle, Wertschöpfungeketten, Marketing, etc.

Und die Unternehmensberater schauen nur auf Kennzahlen und Prozesse, wenn sie die Unternehmen auf eine erfolgreiche Nachfolger oder Verkauf vorbereiten wollen. V.a. weil die Berater meist nur eine spezielle Brille aufhaben: Prozessbrille, Kostenbrille, Umsatzbrille, etc. Je nachdem wo der Schwerpunkt der Beratung liegt.

Aber kein Mittelstand und kein Berater schaut darauf, warum die Investoren, Käufer und Nachfolger sich für Startups interessieren und hohe Investitionsrisiken eingehen?

Weil man geblendet vor Stolz nur das Erreichte in den Vordergrund schiebt und verkaufen will.

Das muss sich ändern.

Der etablierte Unternehmer muss sein hochwertiges Unternehmen in einem anderen Licht und viel besser vermarkten.

Ein Unternehmensverkauf bedeutet Veränderung. Bereits in der Vorbereitung werden alle Bereiche werden einer strategischen Prüfung unterzogen und bei Bedarf umgebaut. Bei Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und Stakeholdern kann dieser Prozess Verunsicherung und sogar Ängste auslösen, die dem eigentlichen Ziel – der Unternehmenswertsteigerung – entgegenstehen. Deshalb ist es umso wichtiger, Team und Partner mit auf die Reise zu nehmen. Wie kann das gelingen?

Strategie frühzeitig festlegen: Wer sein Ziel kennt, kann es kommunizieren und damit Ängste abbauen. Wo liegen die kritischen Bereiche? Wer ist involviert? Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, das soziale Umfeld?

Dialog suchen: Nichts verursacht mehr Verunsicherung als fehlende Kommunikation und mangelnde Transparenz. Wo die Kommunikation ausbleibt, wachsen imaginäre Schreckensszenarien gen Himmel. Genau das gilt es zu vermeiden, deshalb: Frühzeitig den Dialog mit der Belegschaft suchen, offen über Zielsetzung und Vorteile sprechen.

Ängste ernstnehmen: Jeder Wandel löst Ängste aus. Ein strategischer Unternehmensumbau wird Arbeitsplätze und Zusammenarbeit verändern, Verantwortungen wechseln. Hier kommt es auf die Wertehaltung des Unternehmers an – gibt sein Führungsstil das Vertrauen, das der Wandel der richtige Schritt ist? Wie ist die Unternehmensphilosophie beschaffen, wie die interne Kultur?

Politisches Umfeld einbeziehen: Ein Unternehmen ist mehr als die Summe seiner Mitarbeiter. Wo liegen die Verbindungen in die Region – Stichwort Steuereinnahmen, Standortpolitik und Arbeitgeberimage? Wie werden sie von den Veränderungen erfasst? Hier frühzeitig den Austausch mit der Politik zu suchen, gestaltet den Wandel als Chance für alle Beteiligten und bringt vielleicht sogar frische Perspektiven.

Altlasten abbauen: Umfangreiche Verpflichtungen und Verstrickungen wirken abschreckend auf Investoren. Ist das Unternehmen zu abhängig von diesen äußeren Faktoren, wird das schnell zum Dealkiller – deshalb ist es entscheidend, hier klar zu kommunizieren. Ein offener Umgang mit diesen Aspekten kann sich sogar zum Mehrwert entwickeln – etwa, wenn die die Standortbedingungen besser sind als an den anderen des Investors.

In einer Geschäftsfeld, die geprägt ist von disruptiven Ereignissen, schnellem Wandel und asymmetrischen Konkurrenzen, ist die strategische Unternehmenswertsteigerung für jeden Unternehmer von Bedeutung, ganz gleich, ob er bereits den eigenen Exit plant oder das Unternehmen erst aufbaut. Für viele Unternehmer kommt der Verkauf schneller als geplant, deshalb lohnt die Vorbereitung in jedem Fall. Den eigenen Marktwert zu kennen, wirkt sich immer positiv auf die eigene Verhandlungsposition und zukünftige Management Entscheidungen aus.

Alle Unternehmen profitieren von einer Exit Strategie

Wer die Investorenattraktivität immer im Blick hat, wird bessere Personalentscheidungen treffen und die Abhängigkeit von der eigenen Person sowie von einzelnen Mitarbeitern, Zulieferern und Partnern bewusst reduzieren. Weiter werden Prozesse besser dokumentiert und umfassender automatisiert, auch Digitalisierung und technische Reife erfahren zwangsläufig mehr Aufmerksamkeit, statt auf einen unbestimmten Zeitpunkt in der Zukunft verschoben zu werden. Effizienz, Produktivität und Skalierbarkeit beeinflussen jede Entscheidung und sorgen dafür, dass das Unternehmen nicht nur schneller wächst, sondern auch profitabler wird – alles Aspekte, die ein Unternehmen in den Augen eines Investors attraktiv machen.

Entscheidend vor allem für KMUs: Die strategische Unternehmenswertsteigerung

Ein Verkauf entlang finanzieller KPI’s lohnt sich für Investoren fast ausnahmslos für Unternehmen über einem Umsatz von 20 Millionen. Unterhalb dieser Grenze ist der Aufwand für Investoren hoch, die Gewinne bleiben gering. Umso wichtiger ist deshalb die strategische Unternehmenswertsteigerung. Kleine und mittelständische Unternehmen werden vor allem aufgrund ihrer strategischen Bedeutung von entsprechenden Investoren gekauft und sollten deshalb gezielt an dieser arbeiten.

Die Antwort auf die Frage, wann der richtige Zeitpunkt für die Vorbereitung des Firmenverkaufs ist, lautet deshalb immer: jetzt. Ganz gleich, ob der Zeitpunkt des Verkaufs bereits absehbar ist oder noch in ferner Zukunft ist – von der strategischen Analyse profitiert jedes Unternehmen.

Wenn es ganz schnell gehen muss: der Highway to sell

Nicht alle Eigentümer sehen sich in der komfortablen Ausgangsposition, den eigenen Verkauf von langer Hand planen zu können. Manchmal muss es aus Alters- oder Krankheitsgründen ganz schnell gehen. Auch bei einem solchen »Emergency Exit« trägt die Analyse der strategischen Schlüsselbereiche dazu bei, die Verkaufbarkeit sicherzustellen und die Potenziale kurzfristiger Wertsteigerungsprogramme effizient einzusetzen. Trotz des Zeitdrucks kann so eine gute Transaktionssicherheit erzielt und das Verkaufsmultiple entsprechend erhöht werden.

Wenn ein Unternehmer das Potenzial der strategischen Unternehmenswertsteigerung vor einem geplanten Verkauf erkannt hat, stellt sich häufig die Frage, wer der richtige Partner für Umsetzung und Durchführung des Prozesses ist. Strategische Unternehmenswertsteigerung ist in Deutschland ein eher neues Thema, für das es nur wenige ausgewiesene Experten mit der entsprechenden Erfahrung gibt. Deshalb stoßen Unternehmer auf der Suche nach entsprechenden Partnern oft nur Berater mit Expertise in einzelnen Bereichen, nicht aber im Gesamtprozess des Unternehmensverkaufs. In der Folge fehlt es unter Unternehmern an Bereitschaft, sich professionelle Begleitung für die Vorbereitung des Verkaufsprozesses zu suchen und gleichzeitig auch an Vertrauen in entsprechende Berater. Der Unternehmer selbst verfügt aber naturgemäß nur in den seltensten Fällen über genug freie Ressourcen und den Überblick, um den eigenen Unternehmensverkauf vorzubereiten.

Externe Berater: Erfahrung, Expertise und die Ziele fest im Blick

Um den »Maximum Exit« als Prozess optimal zu begleiten ist es erforderlich, den Vorgang als Ganzes im Blick zu behalten. Werden beispielsweise viele Ressourcen in die technische Reife gesteckt, während die Unabhängigkeit auf der Strecke bleibt, ist das Unternehmen nach wie vor unverkäuflich – trotz entsprechender Investitionen.

Auch Erfahrung spielt eine Rolle – wie oft kommt ein Eigentümer mit dem Thema Unternehmensverkauf in Berührung? Üblichweise nur ein einziges Mal. Ein Exit Planner hingegen bringt die Expertise zahlreicher erfolgreicher M&As mit und kennt den Investorenmarkt und dessen Anforderungen genau.

Der »Exit Planner« – starker Partner für Analyse, Vorbereitung und Verkauf

Ein Exit Planner übernimmt nicht nur die Ist-Analyse eines Unternehmens inklusive seines Entwicklungspotenzials, sondern steuert auch alle Prozesse, die für eine maximale Investorenattraktivität notwendig sind. Er bringt Erfahrung im Bereich Unternehmenserfahrung mit und verfügt über ein Netzwerk von Experten, die sich in den einzelnen Schlüsselbereichen auskennen, und koordiniert die Zusammenarbeit. Er achtet weiter darauf, dass die Maßnahmen der Unternehmenswertsteigerung zu den Zielen und der Strategie passen. Nicht alles, was für das eine Unternehmen funktioniert, ist auch für ein anderes geeignet, dazu spielen zu viele individuelle Faktoren eine Rolle. Ein Unternehmen, dessen Standort in einer strukturschwachen Gegend ist, muss in der Steigerung der Unabhängigkeit andere Mittel einsetzen als ein Unternehmen aus einer Boomregion. Auch die existierende Kundenbasis darf während des Transformationsprozesses nie aus den Augen verloren werden.

Wenn ein Unternehmer das Potenzial der strategischen Unternehmenswertsteigerung vor einem geplanten Verkauf erkannt hat, stellt sich häufig die Frage, wer der richtige Partner für Umsetzung und Durchführung des Prozesses ist. Strategische Unternehmenswertsteigerung ist in Deutschland ein eher neues Thema, für das es nur wenige ausgewiesene Experten mit der entsprechenden Erfahrung gibt. Deshalb stoßen Unternehmer auf der Suche nach entsprechenden Partnern oft nur auf Berater mit Expertise in einzelnen Bereichen, nicht aber im Gesamtprozess des Unternehmensverkaufs. In der Folge fehlt es unter Unternehmern an der Bereitschaft, sich professionelle Begleitung für die Vorbereitung des Verkaufsprozesses zu suchen und gleichzeitig auch an Vertrauen in entsprechende Berater. Der Unternehmer selbst verfügt aber naturgemäß nur in den seltensten Fällen über genug freie Ressourcen und den Überblick, um den eigenen Unternehmensverkauf vorzubereiten.

Externe Berater: Erfahrung, Expertise und die Ziele fest im Blick

Um den »Maximum Exit« als Prozess optimal zu begleiten ist es erforderlich, den Vorgang als Ganzes im Blick zu behalten. Werden beispielsweise viele Ressourcen in die technische Reife gesteckt, während die Unabhängigkeit auf der Strecke bleibt, ist das Unternehmen nach wie vor unverkäuflich – trotz entsprechender Investitionen. Auch Erfahrung spielt eine Rolle – wie oft kommt ein Eigentümer mit dem Thema Unternehmensverkauf in Berührung? Üblicherweise nur ein einziges Mal. Ein Exit Planner hingegen bringt die Expertise zahlreicher erfolgreicher M&As mit und kennt den Investorenmarkt und dessen Anforderungen genau.

Der »Exit Planner« – Fachmann für den Unternehmensverkauf und die strategische Unternehmenswertsteigerung

Ein Exit Planner übernimmt nicht nur die Ist-Analyse eines Unternehmens inklusive seines Entwicklungspotenzials, sondern steuert auch alle Prozesse, die für eine maximale Investorenattraktivität notwendig sind. Er bringt Unternehmenserfahrung mit, verfügt über ein Netzwerk von Experten, die sich in den einzelnen Schlüsselbereichen auskennen, und koordiniert die Zusammenarbeit. Er achtet weiter darauf, dass die Maßnahmen der Unternehmenswertsteigerung zu den Zielen und der Strategie passen. Nicht alles, was für das eine Unternehmen funktioniert, ist auch für ein anderes geeignet, dazu spielen zu viele individuelle Faktoren eine Rolle. Ein Unternehmen, dessen Standort in einer strukturschwachen Gegend ist, muss in der Steigerung der Unabhängigkeit andere Mittel einsetzen als ein Unternehmen aus einer Boomregion. Auch die existierende Kundenbasis darf während des Transformationsprozesses nie aus den Augen verloren werden.

Jeden Tag werden in Deutschland Unternehmen verkauft und übergeben – in den kommenden Jahren über eine halbe Million – und dennoch offenbaren sich bei der Frage nach der strategischen Unternehmenswertsteigerung erschreckende Wissens- und Planungslücken. Eine Analyse der größten M&A-Deals der vergangenen Jahre zeigt, warum Investoren für ein Unternehmen mehr zahlen als für das andere.

Die engen Grenzen der finanziellen Unternehmenswertsteigerung

Bislang kennen Unternehmer vor allem einen Weg, um den Wert ihres Unternehmens vor dem Verkauf in die Höhe zu treiben: Kosten runter, Gewinn rauf – nicht immer mit der gewünschten Wirkung. Prozesse lassen sich nicht einfach beschleunigen, bei den Mitarbeitern wächst der Frust und allzu schnell bleibt die Qualität auf der Strecke. Die Belastungsgrenze ist rasch erreicht.

Ungenutzte Ressource: die strategische Unternehmenswertsteigerung

Viel zu wenig Beachtung findet bislang die strategische Unternehmenswertsteigerung. Was macht ein Unternehmen in den Augen eines Investors besonders wertvoll – und das jenseits der klassischen Kennzahlen?

Die Chancen einer solchen Analyse sind groß: Die Wertsteigerung durch strategische Planung kann im aktuellen Vergleich bei bis zu 300 Prozent liegen. Vier Analysebereiche mit jeweils zwei Unterbereichen zeigen, wo die ungenutzten Potenziale eines Unternehmens schlummern, die am Ende seinen Verkaufswert maßgeblich bestimmen:

 

Kern & Herzschlag

Strukturen und Prozesse: Wie sind Wissen und Prozesse im Unternehmen organisiert und dokumentiert? Wie sind HR und Controlling aufgestellt? Welche Daten gibt es und wie sieht die langfristige Planung aus?

Immaterielle Werte: Wie hoch ist die Kundenzufriedenheit und wie groß die soziale Reichweite? Wie intensiv ist das Unternehmen von Partnern abhängig, wie erfolgreich sein Image und sein Corporate Branding? Gibt es Auszeichnungen, Preise, Zertifizierungen, Lizenzen, ausbaufähiges intellektuelles Eigentum oder einen bestimmten Faktor, der das Unternehmen besonders wertvoll macht?

 

Finanzen & Effizienz

Finanzperformance: Welche wiederkehrenden Einnahmenmodelle gibt es und wie wird der Umsatz reproduziert? Welche Liefervertragsrisiken sind erkennbar und wie sieht der aktive Vertragsbestand aus? Welche Verbindlichkeiten und Verpflichtungen müssen erfüllt werden, mit welchem Kapital kann gearbeitet werden und wie gut ist das Risikomanagement?

Cashflow Efficiency: Wie sind Cashflow und Kredite beschaffen? Welche Kundenzahlungsmodelle gibt es? Wie wird mit Lieferanten abgerechnet, wie sind die Lager- und Logistikprozesse organisiert?

Human Resources & personelle Abhängigkeit

Austauschbarkeit: Wie groß ist die Abhängigkeit des Tagesgeschäfts von einzelnen Personen, inklusive des Inhabers? Welche betriebskulturellen Herausforderungen gibt es (Betriebsrat, Alters- und Sozialstruktur etc.) und existieren weitere externe Verpflichtungen? Wer sind die Stakeholder und wie ist die Hierarchie- und Entscheiderlandschaft innerhalb des Unternehmens aufgebaut?

Unabhängigkeit: Von wem im Markt ist das Unternehmen abhängig und wie frei ist es in seiner Preisgestaltung? Wie verteilt sich der Kundenumsatz und gibt es Kopf- und Kontaktmonopole? Wie viele Fachkräfte sind verfügbar und wie sehr ist das Unternehmen auf Lieferanten und eine bestimmte Technologie angewiesen?

 

Vision & Wachstumspotenzial

Technische Innovationsfähigkeit: Welche technischen Bereiche enthalten die größte Innovationsfähigkeit und können ausgebaut werden? Welche Technologien werden in der Wertschöpfungskette verwendet und wo besteht akuter Investitions- und Modernisierungsbedarf? Wie ist das Innovations- und Markenmanagement aufgebaut? Wie weit sind digitale Transformation und Reife vorangeschritten? Gibt es ein Konzept für die Nutzung von Big Data?

Wachstumspotenzial: Welche neuen Kundengruppen können erschlossen werden, etwa durch Cross- und Upselling? Welche Chancen hat der Markt – und welche Grenzen? Wie groß ist der eigene Marktanteil und was kann als M&A -Kapital definiert werden? Wie sehen die Branding- und Marketingstrategien aus und welche Faktoren bestimmen die Wettbewerbssituation?

Wer die Antworten auf diese Fragen kennt und dementsprechend handelt, hat beste Chancen, sein Unternehmen mit hoher Wertsteigerung zu verkaufen.

Kleine und mittelständische Unternehmen sind mehr wert als die Summe ihrer Assets: In ihnen steckt Herzblut und Hingabe, Mitarbeiter und Kunden identifizieren sich mit dem Unternehmen. Eine objektive Bewertung des eigenen Unternehmenswerts fällt dabei aus nachvollziehbaren Gründen schwer. Auch entscheidet nicht der errechnete Wert, sondern am Ende der erzielbare Verkaufspreise darüber, welchen Wert ein Unternehmen wirklich hat – Stichwort: Marktlage. Das lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen: Ein Auto mag aufgrund seines Listenwerts oder der aufwändigen Restaurierung auf dem Papier 100.000 Euro wert sein. Wenn der Markt aber nur 30.000 Euro Verkaufspreis her gibt, bestimmt dieser seinen Wert. Wie setzt sich also der Verkaufswert eines Unternehmens zusammen – und wie kann er gezielt gesteigert werden?

Die Bewertung – viel mehr als ein simples Rechenspiel

Eine umfassende und marktorientierte Bewertung des Unternehmenswerts beruht auf zwei Säulen:

die finanzielle Unternehmensbewertung. Diese setzt sich aus den Kennzahlen des klassischen Bewertungssystems zusammen, das rein auf den Zahlen beruht. Berücksichtigt werden muss hierbei allerdings auch der Abschlag, der durch den Gewinn des ausscheidenden Inhabers entsteht. In diesem Zusammenhang erwartet viele Unternehmer die ernüchternde Erkenntnis, dass dieser Gewinn nicht zwangsläufig in einem positiven Verhältnis zu ihrem lebenslangen Engagement für das Unternehmen steht. Was das Unternehmen nach Kennzahlen wert ist, bestimmt am Ende der Markt – nicht der Unternehmer.

die strategische Unternehmensbewertung. Hier wird die Sache interessant: Der strategische Unternehmenswert lässt sich, wie erfolgreiche Exits im internationalen Vergleich zeigen, dynamisch steigern. Das sogenannte Branchenmultiple definiert den strategischen Wert, den ein Unternehmen für einen Verkäufer haben kann und der unabhängig von den Kennzahlen ist. Dieses Multiple kann so zum satten Plus für den ausscheidenden Unternehmer werden – der sein Unternehmen gleichzeitig mit der beruhigenden Sicherheit verlässt, es zukunftsfähig aufgestellt zu haben.

Wer sein Unternehmen erfolgreich übergeben will, ist also gut beraten, nicht nur eine finanzielle Unternehmensbewertung vorzunehmen, sondern vor allem das strategische Potenzial der eigenen Firma auszuloten und gezielt auszubauen. Das ist Drehbuch für einen »Maexit« – einen »Maximum Exit« mit maximalem Verkaufserlös bei der Unternehmensübergabe.

Laut einer aktuellen Studie der Kfw Bank sollen in den nächsten drei Jahren etwa 620.000 deutsche Unternehmen übergeben oder verkauft werden. Bei weniger als einem Viertel dieser Unternehmen wird die Übergabe tatsächlich gelingen – mit drastischen Folgen: Arbeitsplätze und Infrastruktur sind in Gefahr, über Jahrzehnte aufgebaute Unternehmenswerte gehen unwiederbringlich verloren. Nur die sorgfältige und langfristige Planung des Exits, also des Ausscheidens des Firmeninhabers und Entscheiders, kann den Erfolg der Unternehmensübergabe sicherstellen.

Soziale und emotionale Verantwortung

Von der Zukunft eines Unternehmens hängt oft mehr ab, als auf den ersten Blick ersichtlich: Neben den Mitarbeitern beeinflusst die profitable Existenz eines Unternehmens auch die Wirtschaftslage von Zulieferern und dem Standort im Allgemeinen. Gelingt eine Unternehmensübergabe wegen fehlender Planung nicht, bedeutet das den Verlust von Arbeitsplätzen, von Planungssicherheit für Mitarbeiter und Zulieferer und im schlimmsten Fall eine nachhaltige Verschlechterung des Wirtschaftsstandorts. Hinzu kommt, dass viele Unternehmer den Unternehmensverkauf als Altersabsicherung einplanen – und dabei überwiegend mit einer Enttäuschung rechnen müssen.

Ernstfall Exit: Die strategische Vorbereitung entscheidet

Die meisten Unternehmer durchleben nur ein einziges Mal einen Exit, also den Verkauf ihres Unternehmens. Umso wichtiger, dass dieser erfolgreich verläuft. Deshalb ist es umso erstaunlicher, dass die strategische Exit-Planung unter deutschen Unternehmern, gerade bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen, noch in den Kinderschuhen steckt. Ein erfolgreicher Exit will langfristig vorbereitet und strategisch geplant werden, um zu gelingen.

Die Personalfrage: Dealbreaker bei einem erfolgreichen Exit

Einer der wesentlichen Aspekte bei einer Unternehmensübergabe ist die Personalfrage. Gerade die Generation der jetzt kurz vor dem Ruhestand stehenden Unternehmensgründer versteht sich selbst als »Macher«, die die Zügel ungern aus der Hand geben. Was über Jahrzehnte ihren Erfolg sicherte, kann bei einer Unternehmensübergabe zum Nachteil werden. Kann das Unternehmen auch ohne den Gründer und Inhaber weiterexistieren? Ist sein Wissen in Prozesse transferiert und dokumentiert worden? Hängt das Unternehmen von der Person des Inhabers ab, ist das Unternehmen weder für Käufer noch für Nachfolger interessant.

Fehlende Transparenz und Planungskontinuität

Gleiches gilt für das Wissen rund um Zahlen und Wert des Unternehmens: Liegt hier keine Transparenz vor oder fehlt es an einer sinnvollen Planung für das Unternehmen, ist ein Unternehmen weder verkaufbar noch übertragbar.

Frühzeitig an den Stellschrauben drehen: zentrale Aspekte eines erfolgreichen Exits

Folgende Fehler begehen Unternehmen regelmäßig im Zusammenhang mit ihrer Unternehmensübergabe:

  • Alle Kräfte sind im Tagesgeschäft gebunden, für eine strategische Ausrichtung bleibt keine Zeit. Eine kurzsichtige Perspektive: Wenn der Unternehmensführer diese Ausrichtung versäumt, wird sie sich über kurz oder lang auch auf sein Tagesgeschäft auswirken.
  • Der Ausstieg scheint noch in weiter Ferne zu liegen. Ein fataler Fehler: Ein erfolgreicher Exit erfordert rund 10 Jahre Vorlauf.
  • Das Unternehmen soll innerhalb der Familie weitergegeben werden: Was einfach klingt, funktioniert jenseits der Marktregeln nicht. Auch und gerade ein Familienunternehmen muss an die Zukunft denken, um attraktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben.
  • Trügerische Sicherheit: Das eigene Unternehmen läuft, warum soll es dann im Übergabefall an Käufern fehlen? Diese falsche Sicherheit entsteht häufig aus ungenügender Marktkenntnis. Käufer interessieren sich vor allem für den strategischen Zukunftswert eines Unternehmens, nicht für dessen Ist-Zustand. Ein Unternehmen, das heute profitabel ist, kann in einer sich rasch verändernden, digitalen Wert schon morgen drastisch an Wert verlieren. Das Gleiche gilt für den umgekehrten Fall: Auch eine verlustreiche Firma kann strategischen Wert besitzen – man denke in diesem Zusammenhang an den Kauf von skype durch Microsoft.
  • Angst vor dem Bedeutungsverlust: Für die »Macher« unter den Unternehmern bedeutet das eigene Ausscheiden einen tiefgreifenden Wandel, der nicht selten mit einer Sinnkrise einhergeht. Unbewusst kann so die erfolgreiche Übergabe sogar sabotiert werden. Hier heißt es: Hinschauen und Anpacken – genau das, was die »Macher« schon immer getan haben!